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La Mayría de las negociaciones son más complejas de lo que parecen. Aunque, a primera vista, la parte A, el vendedor (por ejemplo) se encuentra con la parte B (el comprador) en una negociación transaccional simple en la que, con suerte, las diferencias pueden resolverse e intercambiarse para llegar a un acuerdo, la verdad es que es mucho más complicado que eso.
El vendedor tiene una circunscripción de la que se tienen que preocupar y preguntas que deben poder responder internamente
- ¿Obtuve suficiente a cambio de cualquier movimiento desde mi posición de apertura?
- ¿El acuerdo me ayuda al logro de mis objetivos personales?
- ¿El acuerdo ayuda a mi empresa a alcanzar sus objetivos comerciales?
- ¿Pueden cumplirse los compromisos que prometí (plazos de entrega, apoyo de comercialización y similares) en el cumplimiento del acuerdo?
Y luego, para el comprador, a menudo compran en nombre de clientes internos con sus propias necesidades, aspiraciones y requisitos. ¿Funciona el acuerdo no solo desde su propia perspectiva personal, sino también desde un ángulo mucho más amplio de los demás interesados?
A pesar de que existen estas capas adicionales de complejidad, ese tipo de acuerdos permanecen en el extremo más simple del espectro de negociación. ¿Qué pasa con el escenario cuando hay más de dos personas formando parte de una negociación? ¿Qué tal, por ejemplo, las conversaciones de paz de Irlanda del Norte que finalmente condujeron al acuerdo del Viernes Santo? Allí tenías diferentes partidos políticos en el Reino Unido, en Irlanda y luego, para complicar aún más las cosas, en Irlanda del Norte. Agregue a esa mezcla varias otras partes “interesadas” que van desde agrupaciones comerciales, organizaciones paramilitares, las alas políticas de dichas organizaciones paramilitares, religiones organizadas (la iglesia católica romana podría haberse interpretado como una afiliación de toda Irlanda debido a sus estrechos vínculos con el país de Irlanda, mientras que las diversas iglesias protestantes eran más pro-unionistas) y tres mediadores independientes, uno designado por Irlanda y el Reino Unido, y un tercero designado por el entonces presidente de los EE. UU., Bill Clinton.
En estas tortuosas negociaciones, hubo reuniones directas entre los líderes, pero luego también hubo reuniones informales entre las amplias coaliciones de ambos lados donde se hicieron negocios y se discutieron los detalles. “Si usted, parte A, guarda silencio sobre el problema b (una completa vergüenza para la Mayría de nuestro lado, pero que es importante para la parte A) y si conseguimos un acuerdo que cubra los problemas c, d y e, entonces nos aseguraremos que sus peticiones estén representados en f, g y h “.
¿Por qué todas estas reuniones y acuerdos paralelos eran tan necesarias? No hay nada que pueda dañar una negociación más que uno de tus aliados “de un paso en falso”. Es como una negociación de rehenes que llega a un punto crucial donde se pueden hacer tratos y salvarse las vidas de inocentes. Justo en el momento crucial, algún comandante Juner decide conducir su tanque en el césped para “mostrar a todos quién es el jefe” y todo el trato se viene abajo.
La disciplina es la clave. En negociaciones complicadas, todos en su equipo necesitan leer el mismo guion. Eso significa dejar de lado las opiniones personales; ninguna elevación de transgresiones / conflictos pasados; comentarios con segundas; sin ningún informe de prensa de “fuentes cercanas al equipo de negociación”.
En resumen, estas negociaciones deben llevarse a cabo desde la misma página de forma disciplinada. El gran negociador puede aprender una lección o do, de aquellas personas que saben más.
