29 preavisos de huelga en el primer trimestre. Cuatro veces más que en el mismo periodo del año pasado (eran 7). 152.543 trabajadores afectados, un 30% más. Y el motivo, repetido en casi todos los expedientes: la negociación del convenio se ha bloqueado.
Esto es noticia laboral. Pero también es, leído de otra manera, un curso intensivo de lo que pasa cuando una negociación se atasca. En Scotwork llevamos más de 50 años viendo cómo se rompen acuerdos comerciales por exactamente las mismas razones por las que se está rompiendo un convenio. Cuatro patrones que se repiten. Y que tú puedes evitar en tu próxima visita.
1. Una negociación que se rompe casi nunca se rompe por el precio
La lectura fácil es que las huelgas son por dinero. Las gasolineras piden un 2% mínimo ligado al IPC más 0,5%. Glovo lleva casi veinte años con un convenio del sector de la mensajería que ya no encaja con cómo trabaja un rider hoy.
Si te quedas en el precio, te pierdes lo importante.
Lo que rompe una negociación rara vez es el precio. Es la sensación de que el otro lado no ha escuchado. Que ha llegado con la cifra ya pensada, la propuesta ya cerrada y el rato sentado en negociando ha sido un trámite. La parte económica es donde acaba estallando, sí. Pero el conflicto se incubó tres reuniones antes, cuando alguien dejó de preguntar.
En negociaciones pasa igual. Desde Scotwork hemos visto operaciones grandes caerse en la fase de precio y al manager echarle la culpa al descuento. La mayoría de las veces no era el descuento. Era que el cliente, en algún momento del proceso, dejó de sentirse comprendido. Y cuando llega el "Sí, pero el precio…", lo que está diciendo en realidad es: "No me has demostrado que entiendes mi problema lo bastante como para fiarme de ti."
2. El "Sí, pero…" como síntoma, no como obstáculo
Todos conocemos ese bucle en el que el cliente saca una objeción, tú respondes con un argumento, el cliente saca otra, tú respondes con otro, y al cabo de quince minutos la conversación está más muerta que cuando empezó.
En las negociaciones de convenio que se están bloqueando ahora pasa lo mismo. Patronal pone cifra. Sindicato dice "Sí, pero…". Patronal contraataca con argumentos. Sindicato vuelve con otro "Sí, pero…". Nadie está negociando ya. Están defendiendo posiciones.
El profesional entrenado hace lo contrario de lo que pide el instinto. Cuando el cliente dice "Es muy caro", su primera reacción no es justificar el precio. Es preguntar: ¿Qué significa caro para ti? ¿Comparado con qué? ¿Qué presupuesto tenías en mente? ¿Cuál es el coste real, hoy, de no resolver esto?...
Nadie cambia de opinión bajo presión. Solo bajo reflexión propia. Esa frase me la repito antes de cada reunión difícil y cuanto más la aplico más cierro.
3. La preparación que casi nadie hace
El caso de Glovo, el convenio de aplicación lleva obsoleto casi veinte años. Veinte. Quiere decir que cuando la empresa y los riders se sientan en la mesa de negociación hablan de realidades distintas con el mismo vocabulario de antes. Y eso es muy difícil de salvar en directo.
En el entrenamiento que damos a equipos comerciales vemos claramente que preparar la reunión es la fase que más se descuida. La mayoría llega a una visita habiendo repasado el producto, no al cliente. Sabe lo que va a decir. No sabe lo que el otro va a necesitar oír.
Preparar bien una reunión comercial no es ensayar el pitch, es entender cuáles son las prioridades y necesidades de la otra parte. Es responderse a tres preguntas antes de entrar:
¿Qué problema real tiene este interlocutor concreto? (no este sector) ¿Qué le ha movido a sentarse hoy conmigo y no hace seis meses? ¿Qué tendría que pasar en esta reunión para que él la considerase tiempo bien invertido?
El director comercial que dedica veinte minutos a esto antes de cada negociación importante cierra más.
4. Si no hay alternativa, no hay negociación
Una huelga es, técnicamente, la alternativa que tiene una de las partes cuando el acuerdo se atasca. Por algo el derecho a huelga es lo que le da equilibrio a la negociación colectiva. Sin esa alternativa creíble, una de las dos partes negocia desde la nada.
Lo mismo en negociaciones. Los manuales clásicos lo llaman BATNA (la mejor alternativa al acuerdo negociado). En castellano de oficio: el plan B real que tienes si esta operación no sale.
¿Sabes cuál es tu plan B antes de cada reunión importante? ¿Sabes cuál es el del cliente?
Si no lo sabes, vas a la reunión a aceptar lo que te ofrezcan. Y el otro lado lo huele. Las concesiones sin alternativa creíble se llaman rebajas o regateo, no negociaciones. Y la rebaja erosiona márgenes y peor, autoridad.
5. Romper la mesa también es una decisión
Hay algo incómodo en este dato del SIMA: Cuadriplicar los preavisos de huelga en un trimestre es, en parte, una mala noticia. Pero también es una corrección. Durante años, muchas mesas se cerraron con acuerdos malos por agotamiento, no por convicción. Lo que estamos viendo ahora es a una de las dos partes diciendo: "Así no".
En negociaciones hay una versión de esto que pocos profesionales se atreven a aplicar: Levantarse. Decir, con educación: "No estamos en disposición de cerrar en estas condiciones, dejémoslo aquí".
Levantarse de una mesa no es perder. Es la única manera de descubrir si el otro lado tenía margen. Muchas operaciones se cierran, paradójicamente, justo después de un "No" claro y bien dicho, no después del enésimo intento de seducir al cliente con una concesión más.
Esto no se enseña en los cursos básicos de negociación. Y debería.