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Yin y Yang de un acuerdo

Publicado: may. 22 , 2019
Autor: Brian Buck

 

La semana pasada, estaba trabajando con un equipo de compras. Estábamos desarrollando una variedad de estrategias de negociación para ayudarles a firmar mejores acuerdos con sus proveedores. Realizamos algunas negociaciones simuladas para poner a prueba estas nuevas estrategias. En una simulación en particular, hicimos una negociación multilateral entre tres partes: el equipo de abastecimiento, un proveedor y un socio comercial interno. El equipo de contratación intentaba negociar un acuerdo con el proveedor en nombre del socio comercial. Teníamos a las tres partes reunidas juntas para llegar a un acuerdo, lo que lograron por poco. Agotado por el intenso ejercicio, uno de los participantes hizo una observación sobre el proceso que cambió la forma en que analizo las negociaciones.

Cuando me llaman para consultar un acuerdo, generalmente es porque una negociación ya ha salido mal, y mi cliente quiere que ayude a rescatar lo que pueda. En este escenario, puedes imaginar que las tensiones son altas, las emociones son calientes y la confianza es baja. Esta es una combinación que es indicativa de una negociación competitiva en la que ganar es más importante que el resultado en sí.

El siguiente escenario más común al que se me llama es cuando el cliente considera que el acuerdo es crítico. En este caso, el cliente generalmente siente que no tiene muchas  opciones. Tienen miedo de perder el trato y están dispuestos a hacer cualquier cosa para lograrlo. Esta es una receta perfecta para un resultado desequilibrado en el que una parte cede mucho solo para firmar el acuerdo y se alivia cuando se hace. Sin embargo, con el tiempo, el arrepentimiento es mayor cuando se dan cuenta de lo que cedieron para  llegar a la línea de meta.

El escenario menos común para el que me llaman es cuando no hay temor acerca de la negociación, ambas partes están dispuestas a trabajar juntas, y el resultado es importante pero no crítico para el negocio. Estas ofertas son generalmente un poco más equilibradas y tienden a una negociación más suave. A menos que, por supuesto, la relación cambie, o aumenten las tensiones, o alguien comience a ser codicioso. Entonces el trato puede caer rápidamente en uno de los escenarios anteriores. . . En ese caso, recibo una llamada telefónica.

El proceso de negociación que vi la semana pasada me fascinó porque en realidad pasó por los tres escenarios. En nuestra revisión de la simulación, llegamos a la conclusión de que si solo rastreaba las emociones del grupo, positivas o negativas, podría predecir lo que iba a suceder.

Por un breve momento, la simulación comenzó cordial y de manera colaborativa. El equipo de abastecimiento y el socio comercial interno claramente tenían una alianza y trabajaron en conjunto con el proveedor. El proveedor, anticipando la alianza, no fue eliminado y estaba listo para negociar. Sin embargo, poco después del inicio, el equipo de abastecimiento declaró que el objetivo de la negociación era crear un acuerdo que fuera mucho más favorable para la alianza que para el proveedor. El proveedor lo rechazó, indicando que la meta debía ser mucho más equilibrada de lo que sugería el equipo de abastecimiento. Esto encendió el fuego que alimentó un aumento en las tensiones y cambió el estado de ánimo de positivo a negativo.

La oleada de emociones negativas llevó a una falta de progreso. Cada grupo perdió mucho tiempo tratando de convencer al otro sobre por qué su objetivo era mejor. Se involucraron en argumentos improductivos. Incluso se volvió un poco personal cuando la alianza y el proveedor lucharon por el control de la conversación. Cuando las tensiones alcanzaron su punto máximo, los grupos se tomaron un descanso para refrescarse. 

La siguiente sesión comenzó de forma sombría, con ambos lados replanteando sus posiciones y cada vez siendo más incisivos. Luego surgió una grieta en la alianza. El socio comercial interno insinuó que podrían estar bien con algo más equilibrado. El proveedor escuchó la señal y rápidamente tomó la rama de olivo al decirle al equipo de abastecimiento que mientras el acuerdo pudiera cumplir con los requisitos mínimos del proveedor, entonces estarían dispuestos a formular un acuerdo que satisfaga las necesidades del equipo de abastecimiento. De acuerdo con la dirección, los equipos avanzaron para llegar a un acuerdo. En este punto, las emociones comenzaron a enfriarse, las tensiones disminuyeron y el estado de ánimo fue más positivo.

Durante esta etapa, los equipos trabajaron juntos, compartiendo información útil y encontrando formas de intercambiar posiciones de manera que formaran la base para un acuerdo. Sin embargo, mientras estuvieron de acuerdo sobre cómo avanzar, nunca articularon claramente lo que querían de la negociación. Así que cuando llegaron a un lugar donde se podía llegar a un acuerdo, no lo reconocieron. De hecho, estaban confundidos.

El equipo de abastecimiento fue el primero en darse cuenta de que había suficiente sobre la mesa para hacer un trato. Comenzaron a retomar el control de la negociación y martillearon a los otros dos de que este era un buen trato. Su enfoque evocó las emociones que sentían al comienzo de la negociación, lo que hizo que todos, una vez más, elevaran sus defensas. Después de que surgiera una pequeña discusión sobre si se podía llegar a un acuerdo o no, el socio comercial interno pidió claridad sobre los puntos del acuerdo, lo que ayudó a todos a darse cuenta de que el equipo de abastecimiento tenía razón: se podía obtener un acuerdo.

El acuerdo fue fascinante para mí, porque generalmente considero que la emoción es una consecuencia de otros problemas, como la confianza o los equilibrios de poder. No había considerado que también podría ser un indicador importante de la próxima actividad de una negociación. Si ese es el caso, entonces, teóricamente, podrías comenzar a trazar las tácticas para las que deberías estar preparado y las acciones que deberías tomar dado el estado emocional de la negociación. Todo lo cual podría ayudar a crear una ventaja adicional en sus negocios de negociación.

 

Creando una ventaja

La mayor ventaja que puede crear contactar con expertos en negociación que puedan darle esa ventaja crítica en su próxima negociación. Podemos ser su asesor y su entrenador. Ya sea que nos contacte para crear su estrategia, o que lo ayude a prepararse, o que desarrolle las habilidades de negociación de su equipo, podemos ayudarle a ganar en la mesa de negociaciones.

Hemos estado formando y enseñando nuestra metodología de negociación comprobada durante más de 40 años. Conocemos el proceso, podemos identificar las habilidades requeridas y tenemos las técnicas para negociar mejores acuerdos para usted. Llámenos y hablemos sobre lo que podríamos hacer por usted.

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