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¿Una Metáfora Para Las Negociaciones Del Brexit?

Publicado: oct. 19 , 2017
Autor: Stephen White

Un interesante ejemplo de 'reducir las diferencias' me llamó la atención esta semana. La historia debe ser anónima debido a la confidencialidad del cliente, pero la esencia fue una disputa sobre el monto de un pago entre una empresa de seguros y un propietario de una empresa, después de que las instalaciones comerciales fueran destruidas por el fuego. Algunos de los hechos que rodearon el incendio habían hecho sospechar a los aseguradores, aunque no había pruebas sólidas de fraude. Sin embargo, las aseguradoras se mostraron reacias a pagar lo reclamado, que era cercano a los 10 millones de euros, y su táctica preferida fue el retraso interminable y las demandas irrazonables de información detallada.

Eventualmente se convocó una reunión. Ambas partes estuvieron representadas por abogados de prestigiosas firmas, y se había acordado un mediador de reputación internacional, cuyo trabajo consistía en golpear fuerte y romper el acuerdo.

Las aseguradoras comenzaron por no ofrecer nada. El dueño de la empresa exigió el monto total. Siguieron peleas de desacuerdos y altercados verbales desagradables entre las partes que de tanto en tanto dieron como resultado una concesión unilateral por un lado u otro. Algunas horas después, la brecha entre los dos se había reducido a € 1.5m.

El mediador hizo una pausa dramática y declaró el problema resuelto. Las partes protestaron porque todavía había una diferencia de 1,5 millones de euros.

Pasando a los abogados que representan a las aseguradoras, el mediador preguntó cuál sería su estimación de los costes si no hubiera un acuerdo informal y el asunto se fuera a juicio. La suma indicada fue de 800.000 €. Le preguntó al otro lado la misma pregunta. Dijeron unos 1.000.000 €. Entonces, dijo el mediador, el coste de no cerrar la diferencia y cerrar el acuerdo ahora es más grande que la diferencia misma. ¡Entonces, la lógica dicta que debemos cerrar el acuerdo ahora!

Me gustaría poder decir que hubo un final feliz. De hecho, las aseguradoras convocaron un aplazamiento para que pudieran hablar con las aseguradoras subsidiarias ausentes que poseían parte del riesgo y nunca regresaron.

Que podemos aprender. Primero, que el mediador no debería haber permitido que las aseguradoras se marcharan antes de probar la técnica de 'puerta abierta'. Algo así como: "En el hipotético caso que usted tenga la autoridad de las aseguradoras subsidiarias para cerrar el acuerdo, ¿Dónde podríamos terminar?" En segundo lugar, que las pausas no siempre son buenas: el impulso de una negociación que previamente se ha empantanado debería mantenerse. Y, finalmente, que el concepto de razón, a menudo no se encuentra en la mesa del negociador; la emoción con demasiada frecuencia se convierte en el comportamiento dominante.


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Sobre el Autor:

Stephen White
Mi formación es en ventas y marketing. Estudie Derecho en la Universidad y trabajé para 2 importantes empresas de embalaje durante 13 años en ventas y gestión de ventas. Me uní a John McMillan y a Scotwork en 1984. Durante los siguientes 25 años juntos con nuestro equipo ofrecemos formación y consultoría, construí el negocio global y desarrollé la cartera de productos de Scotwork.

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Dos son compañía; 27 es una multitud. Puede ser complicado negociar con una sola parte, pero cuando hay 27 intereses divergentes en el otro lado de la mesa, se vuelve aún más difícil. Eso es solo parte del desafío que el gobierno del Reino Unido tiene en sus negociaciones Brexit. En la mayoría de las negociaciones, el negociador no está negociando para su propio beneficio; casi siempre representan una coalición de intereses. Si esa coalición está unida en su mandato al negociador, entonces él o ella pueden tener muy poco margen de maniobra. Cualquier concesión más allá del mandato tendrá que volver a la coalición para su aprobación. Sin embargo, si hay desunión entre la coalición, entonces la habilidad del negociador para llegar a un acuerdo es fatalmente defectuosa…

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