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Publicado: jul. 07 , 2016
Autor: Alan Smith

La búsqueda de negociadores ha comenzado a una escala mundial.

Ofertas de ayuda de todo el mundo, Nueva Zelanda, Australia y, sin duda, cada parte de la Commonwealth, para ayudar al Reino Unido con las inevitables negociaciones estratégicas que resultará del Brexit.

Seguramente no somos esa luz de la experiencia en negociaciones complejas y multilaterales, que tenemos que importar, literalmente, del otro lado del mundo.

Como un británico orgulloso (que voté por quedarme) no puedo dejarme convencer de que hay otras naciones que negocien mejor que nosotros. Que si existiese la Copa de Negociadores de Europa, Inglaterra sería eliminada en la fase de grupos con Irlanda. Escocia ni siquiera llegaría a la mesa, y dependeríamos de Gales para traer a casa nuestro orgullo británico en las semifinales, a pesar de su valiente perdida anoche (Me gusta como a otros británicos ahora, afirmar cierta ascendencia galesa, o por lo menos un día de fiesta a Rhyll en 1974).

Puedo decir con seguridad que a medida que somos negociadores tan eficientes como cualquier otro. Por desgracia, ese nivel no está situado muy alto, y hago este comentario sobre la base de una amplia experiencia internacional, tanto como consultor y formador.

Tenemos algunos negociadores de gran experiencia en nuestras organizaciones y empresas, el desafío está en convertir esa experiencia en una experiencia organizativa.

Hace algunos años atrás estaba trabajando con una gran empresa internacional. Tenía que formar a un grupo de ejecutivos de alto nivel en el desarrollo de sus habilidades de negociación.

En los previos del curso me dijeron que tuviera cuidado con un participante (llamémosla Margaret) que era el negociador más experimentado que tenían, sabía de todo y podría marcharse del curso si sentía que estaba por debajo de sus conocimientos. Era estadounidense, no hago otra observación, y cuando me senté a su lado en la cena en la segunda noche (se quedó todo el curso) hablamos sobre sus experiencias tanto en el programa y otras cosas.

Ella tenía una gran experiencia, pero había tenido problemas para encontrar la manera de convertir esa experiencia en pericia. Cuando se le preguntaba sobre lo que había hecho para cerrar esos grandes acuerdos, le resultaba difícil explicarlos. Sin esa capacidad para diagnosticar y compartir, su experiencia era un factor limitante en su organización y de hecho en su propia carrera.

El reto para los próximos años, por lo tanto, no es solo encontrar buenos negociadores.  También se requiere la creación de formas claras de desarrollo y la trasferencia de esas buenas prácticas a través de la gran cantidad de personas que trabajan junto con los negociadores, los apoyan y negocien por ellas mismas cuando llegue su tiempo.

¿Dónde están esas personas en su organización?

 

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Mi experiencia es marketing y publicidad. Después de graduarme en Economía, entré en el mundo de la agencia para convertirme a los 28 años, en el MD del mayor proveedor independiente de marketing de Londres.

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Dos son compañía; 27 es una multitud. Puede ser complicado negociar con una sola parte, pero cuando hay 27 intereses divergentes en el otro lado de la mesa, se vuelve aún más difícil. Eso es solo parte del desafío que el gobierno del Reino Unido tiene en sus negociaciones Brexit. En la mayoría de las negociaciones, el negociador no está negociando para su propio beneficio; casi siempre representan una coalición de intereses. Si esa coalición está unida en su mandato al negociador, entonces él o ella pueden tener muy poco margen de maniobra. Cualquier concesión más allá del mandato tendrá que volver a la coalición para su aprobación. Sin embargo, si hay desunión entre la coalición, entonces la habilidad del negociador para llegar a un acuerdo es fatalmente defectuosa…

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