“Quedar Bien”

Publicado: may. 21 , 2015
Autor: Stephen White

Un reciente artículo en el New York Times contiene algunas reflexiones para los buenos negociadores. Los autores plantean esta pregunta - ¿Cómo motivar a la gente para que haga lo correcto cuando el “mercado no funciona”?

Su contexto es la escasez crónica de agua en California. Esto se ha vuelto tan crítico que las nuevas regulaciones obligatorias de reducción de agua entrarán en vigor el 1 de abril. La mayoría de las regulaciones afectan el uso del agua comunitaria, tales como riego en los campos de golf y cementerios, y la sustitución del césped en áreas comunitarias por aquellas que sean más resistentes a la sequía.  Se anima a los ciudadanos a mejorar los métodos de retención de agua a través de descuentos en los nuevos equipos de riego del jardín, y las nuevas viviendas estarán sujetas a regulaciones más estrictas.

Sin embargo, el plan también alienta a los propietarios privados a desempeñar su papel y regar voluntariamente sus jardines con menos frecuencia. Esta parte no está funcionando; los propietarios de casas de California no están motivados para hacer esto. La manera clásica de motivarlos es aumentar el precio de agua y que sea financieramente atractivo obedecer la petición, pero la fraternidad jardinera son obstinadamente orgullosos de su césped, y los pocos dólares extra cada mes, simplemente no les motiva a tener más cuidado con el uso del agua.

Una idea innovadora que se está considerando para remediar este problema es muy barata, pero muy atractiva – un cartel gratuito que ponga “Mi césped esta amarillo porque estoy comprometido a ayudar a California”. Por supuesto los dueños solo podrían ponerlo si su césped estaba amarillo.

Cuando leí esto me llamo la atención la similitud con un incidente que afecta a Thomas Cook; la conocida agencia de viajes. Hace nueve años, dos niños murieron trágicamente a causa de una intoxicación por monóxido de carbono, en un viaje realizado por Thomas Cook en Corfú. El hotel de propiedad independiente fue declarado culpable en un juicio en Corfú en 2010, y las indemnizaciones fueron pagadas a las familias (aproximadamente £700.000) por la pérdida de los niños y a Thomas Cook (aproximadamente £3.500.000) por los costes y la pérdida de beneficios. Sin embargo, en la investigación realizada sobre los dos  niños en el Reino Unido el jurado encontró culpable a Thomas Cook, por haber delegado su responsabilidad del control de las garantías de seguridad en la gerencia del hotel, en lugar de comprobar las instalaciones (decrepitas y peligrosas) de calefacción de agua por sí mismos.

Hace cinco años los pagos no eran un secreto, y si Thomas Cook hubiese tenido alguna conciencia social, habría reconocido la injusticia en las cantidades y hubiese compensado a las familias por el pago recibido. Pero no lo hicieron.

Es decir, hasta el poder del pueblo entro en juego. Como resultado de la mala publicidad y una fuerte corrección en el precio de las acciones, Thomas Cook avergonzado hizo una apología de disculpa tardía a las familias y realizo una donación de 1,5 millones de libras a UNICEF.

En ambos casos el factor de motivación es el instinto humano básico de “quedar bien” a ojos de nuestros vecinos y compañeros. Esto puede ser por razones de vanidad, sentimientos de autoestima, o por necesidad comercial, pero parece funcionar.

¿Y la lección para los negociadores? Si usted tiene un cliente que regularmente deja de pagar las facturas a tiempo, a pesar de los intereses de demora incorporados en sus contratos, o de un proveedor que no cumple con los plazos de entrega, entendiendo que esto podría ser una violación clara del contrato, piense fuera de la caja. Si el coste del dinero no les hace cambiar su comportamiento, ¿Se podría activar su necesidad de “quedar bien” para detener su mal comportamiento?

 

Stephen White


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Sobre el Autor:

Stephen White
Mi formación es en ventas y marketing. Estudie Derecho en la Universidad y trabajé para 2 importantes empresas de embalaje durante 13 años en ventas y gestión de ventas. Me uní a John McMillan y a Scotwork en 1984. Durante los siguientes 25 años juntos con nuestro equipo ofrecemos formación y consultoría, construí el negocio global y desarrollé la cartera de productos de Scotwork.

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