Thatcher: poder y lecciones de una confrontación

Publicado: abr. 10 , 2013
Autor: David Bannister

Se han escrito muchas líneas estos últimos días a raíz del fallecimiento de la ex-Primer Ministro Margaret Thatcher.. Hay quienes ensalzan la grandeza de su figura, hay quienes la dibujan como la enemiga de toda una clase social. Por ambos lados, se han alcanzado verdaderas dimensiones líricas en sus argumentos a lo que no puedo aspirar... Pero sí me gustaría echar la mirada atrás y reflexionar sobre cuál fue su manera de actuar con los sindicatos, más concretamente con la Unión Nacional de Mineros durante los años 80. En este periodo, yo era Responsable de Relaciones Industriales para una compañía manufacturera situada en el sur de Yorkshire, región con abundantes minas de carbón. Amigos y vecinos estuvieron personalmente y emocionalmente implicados en los acontecimientos que tuvieron lugar entre marzo de 1984 y marzo de 1985.

Recuerdo los tiempos en los que los sindicatos parecían estar en una guerrilla constante con el gobierno electo del país. A principios de los 70, los mineros se pusieron en huelga por primera vez en más de 50 años. Estaban liderados en aquel momento por el paternalista Joe Gormley, quien después se interesaría más por los armiños de la House of Lords. Sin embargo, el nombre en boca de todos era el de Arthur Scargill. Fue Scargill quien ideó la idea de ganar las huelgas mediante el uso de piquetes. Grupos de mineros organizados se encargaban de ir de planta en planta impidiendo la llegada de cargamentos de carbón u otros combustibles. Esta situación condujo al pánico del gobierno y al rechazo de la población a las medidas adoptadas por éste último para el ahorro en la producción de energía. En 1974, el partido conservador perdió las elecciones de manera humillante. Decidió entonces cambiar de líder y eligieron a Margaret Hilda Thatcher. Algunos documentales recientes han expuesto en profundidad las características personales de Thatcher, en especial su clarividencia y determinación, cualidades sin duda evidentes en su persona. Sin embargo, a estas dos cualidades hay que añadir una muy importante: Thatcher siempre se caracterizó por su pragmatismo. Rara vez entró en lucha si no existían posibilidades razonables de victoria. Su primera batalla contra los mineros tuvo lugar en 1981. Arthur Scargill, a la sazón presidente de la Unión de Mineros, arengó a los miembros del sindicato pintando un panorama negro de cierres de plantas y pérdida de puestos de trabajo. El gobierno pospuso sus medidas y muchos percibieron que el sindicato había vencido la batalla.

Analizando los hechos con el tiempo, uno se da cuenta de que fue una muy buena decisión táctica por parte del gobierno: es mejor no entrar en una batalla si no hay perspectivas de poder ganarla. Thatcher, pese a ser consciente de que una derrota siempre es humillante, lo consideró simplemente como un batalla de una guerra más larga. Analizó la estrategia seguida por los piquetes de la Unión  y les hizo creer que su estrategia les sería válida también en el futuro. Pero luego les demostraría que estaban equivocados. Entre 1981 y 1984, enormes cantidades de carbón fueron almacenadas en las plantas de producción eléctrica, lo que garantizaba provisiones para una larga temporada de huelga... La huelga comenzó en marzo de 1984 (probablemente no eligieron el mejor momento porque una vez pasado el invierno las necesidades energéticas fueron menores). Esta vez, sin embargo, las cosas sucedieron de manera distinta. La Unión de Mineros no hizo una consulta a sus miembros, lo que le impidió desmarcarse moralmente de la Unión Democrática de Mineros, quienes no secundaban la huelga. Al carecer de esta legitimidad de la mayoría, la estrategia de concentrarse fuera de las plantas, ahora que el carbón ya estaba dentro, empezó a no surtir efecto. Su reacción, en vez de encontrar una estrategia que les fuera útil, fue enviar a más y más gente a las concentraciones, las cuales se hacían cada vez más agresivas pero no más eficaces.

Esta épica confrontación duro todo un año. Lo que mucha gente no recuerda es que a mitad del año, el sindicato de supervisores de minas amenazó con unirse también a la huelga. El gobierno no había anticipado esta posibilidad e hizo un ofrecimiento a la Unión de Mineros para negociar. La Unión lo desoyó y persistió en su obstinada estrategia de piquetes. Tuvieron en sus manos la posibilidad de cambiar una estrategia que no les estaba funcionando, pero la desaprovecharon. Mantuvieron la huelga otros seis meses, hasta que no les quedó más remedió que volver a sus puestos de trabajo.

Comprendo que uno de los poetas favoritos de Margaret Thatcher sea Longfellow. Así reza uno de sus poemas:

 

"Las alturas por grandes hombres alcanzadas y mantenidas,

No lo fueron en una lucha repentina,

Sino que mientras sus compañeros dormían,

Durante la noche,

Ellos trabajaban duro"

 

A lo largo de 10 años, entre las elecciones de 1974 y la segunda huelga de 1984, Thatcher trabajó durante muchas  noches, consolidando su poder, preparándose para el momento en el que habría posibilidades de victoria. Si miramos atrás, se hace patente que la Unión de Mineros cayó en la auto-complacencia de creer que lo que había servido una vez serviría para siempre. Rechazaron la oportunidad de adoptar una estrategia diferente y negociar; y su poder se fue debilitando progresivamente conforme la huelga se prolongaba.

Uno puede pensar lo que quiera sobre ella como persona, pero es innegable que Margaret Thatcher era una estratega y comprendía como contraatacar las acciones de los demás. También tenía una gran capacidad para analizar los equilibrios de poder, lo que le fue de gran utilidad tanto en la confrontación con las uniones mineras como en otras problemáticas, por ejemplo en el campo de la Unión Europea. Me viene a la mente una cita atribuida a ella: "Ser poderoso es como ser mujer: si tienes que decir a la gente que lo eres, es que no lo eres".

 

David Bannister


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Sobre el Autor:

David Bannister
My background is human resource consulting, I am a former KPMG consulting partner and head of global HR development with the firm. I began my interest in negotiating as an industrial relations specialist in the early part of my career and have spent many hours with trade union representatives practising what I now preach! I am also a coach and use these skills in my work with Scotwork’s clients.

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