¿Mal comportamiento?

Publicado: mar. 28 , 2013
Autor: El Equipo de Scotwork

A lo largo del fin de semana han surgido informaciones en los medios de comunicación británicos de que la multinacional textil Laura Ashley ha hecho una petición por escrito a sus proveedores para que reduzcan de manera inmediata en un 10% los precios de los productos ya contratados. La misiva recogía también una declaración que afirmaba que esta medida evitaría tener que "reconsiderar" la base de proveedores. En otras palabras, si no aceptan el descuento, Laura Ashley no volverá a contar con algunos de ellos en el futuro.

Este comportamiento, nada novedoso, está conviertiéndose no obstante en una práctica cada vez más común. Debenhams, una importante cadena de grandes almacenes en el Reino Unido, escribió hace unos meses a sus proveedores pidiéndoles un descuento retroactivo y un incremento en el plazo de pago de 90 a 120 días.

John Lewis, otra compañía de grandes almaneces, ha pedido descuentos de hasta el 5,25%  a la mayoría de sus 3.000 proveedores, pese a los beneficios récord que ha obtenido este último año. Según The Guardian, John Lewis escribió a un proveedor anunciando que los descuentos se aplicarían automáticamente a los contratos acordados previamente. Acusados de "ambiciosos y abusones", los responsables de John Lewis respondieron que el descuento era justo puesto que estaría acompañado de un aumento en el volumen de pedidos. Una afirmación muy taimada desde mi punto de vista: si los compradores ya habían incluido el aumento del volumen en el contrato original, no hicieron su trabajo para negociar entonces el descuento; si no lo incluyeron, entonces están simplemente haciendo uso de su posición predominante en la relación, con la ambición como principal  motivación.

Los lectores escépticos intuirán quién se beneficiará probablemente de estos descuentos: casi con toda seguridad terminará en la cuenta de pérdidas y ganancias de los grandes almacenes. Como consumidores deberíamos exigir que estos descuentos repercutiesen en un menor precio del producto final a la hora de pasar por caja. Quien seguro saldrá ganando de todo esto es el departamento de compras de los grandes almacenes: algunos proveedores sucumbirán sin duda a la presión y, en la próxima negociación, el precedente hará que su posición se vea severamente debilitada y los compradores insitan en su ambición.

Paralos minoristasque estén pensando en alterar de manera unilateral las condiciones de los contratos con sus proveedores o en incrementar el precio final de los productos, aquí van algunas consideraciones:

¿Es su comportamiento táctico o estratégico?

¿Está buscando un incremento en la rentabilidad a corto plazo o se trata de un plan a medio o largo plazo? Su conducta tendrá sin duda repercusiones: mala publicidad, proveedores irritados... En algunos casos extremos el proveedor puede incluso desaparecer. Los consumidores tampoco estarán contentos si los precios suben: internet ya está poniendo las cosas suficientemente difíciles a las tiendas tradicionales...

¿Una carta o un email es la mejor forma de comunicarse con los proveedores?

Aunque prepare a fondo la misiva, siempre va a parecer impersonal teniendo en cuenta el tema que se trata. ¿Por qué no reunirse?

¿El dinero merece el esfuerzo?

Unos cuantos puntos porcentuales pueden tener gran relevencia si los volumenes son suficientemente grandes. Pero puede que no lo sean tanto como piensa si lo compara con lo que los proveedores estarían dispuestos a ofrecer si se piensa una alternativa creativa.

¿Refleja este comportamiento su identidad corporativa?

Si su modelo de negocio es que no le importan las marcas, sólo le interesa el precio y no quiere mantener relaciones a largo plazo con los proveedores, entonces una acción unilateral puede ser apropiada. Si no es así, tenga cuidado.

¿Es esto parte de su método de comprar "a ver si adivinan lo que viene luego"?

Si es así, es que no conoce de verdad el funcionamiento y capacidades de sus proveedores. Ellos comprenden perfectamente lo que está pasando y, aunque sucumban a la presión y acepten los descuentos, se encargarán de contrarrestar la situación: sea mediante disminución de la calidad del producto, retrasos en los envíos, etc.

 

Queremos plantear también alos proveedores una serie de cuestiones:

¿Quizás su indignación esté ligeramente fuera de lugar?

¿Acaso usted no incrementaría los precios a los clientes si se presentase la oportunidad? Imaginemos por ejemplo que un producto empieza a ser muy demandado por distintos clientes y su inventario es limitado...

¿Quizás pueda permitirse no hacer nada?

En ocasiones estas estratagemas son tan embarazosas para el cliente como irritantes para usted. ¡Ignore su petición y a veces se olvida!

¿Puede mostrar sus principios?

Si usted demuestra que a lo largo de la relación comercial su compañía ha actuado siempre con principios (pagos a tiempo, uso de ingredientes biológicos, buenas prácticas laborales...) quizás pueda entonces convencer a la otra parte de que usted, por pincipio, nunca renegocia acuerdos ya pactados. Y quizás haya entonces margen para flexibilidad en otros elementos que no sean el precio...

¿Su respuesta es táctica o estratégica?

Si usted acepta sin más la petición del cliente, su poder negociador se reducirá dramáticamente en el futuro (te convertirías en una pieza fácil para ellos). Pero decirle al cliente "que te den morcilla" puede poner a tu compañía en una situación difícil. Analice detenidamente la situación de cada parte, descubra quién tiene la sartén por el mango y actúe en consecuencia.

¿Funcionará la persuasión?

Pase lo que pase, pida una reunión con el departamento de compras de la otra compañía y defienda su posición, pero siendo consciente de que sus posibilidades de éxito son limitadas. Todo abogado sueña con llegar al tribunal y ser tan convincente que el juez y el jurado se conviertan, pero rara vez lo consigue. Lo mismo puede sucederle a usted. Lo mejor es que prepare una lista de deseos con elmentos que esté dipsuesto a intercambiar para compensar el descuento. Si no, prepare un documento jurídico que demuestre que se está produciendo un incumplimiento de contrato.

¿Puede imitar su comportamiento?

Si su voluntad de incrementar el volumen de pedidos merce realmente que usted haga un descuento, ¿estarían ellos de acuerdo en que, si finalmente los volumenes no son los esperados, los precios suban como penalidad?

 

Confiamos en que estos comentarios les sean útiles y les hagan pensar. Como dicen en los documentales de la tele, si se considera un afectado por alguna de las cuestiones descritas en este blog, no dude en llamarnos al (+34) 91 435 49 99 para pedirnos consejo. También puede escribir un comentario aquí abajo...

 

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Dos son compañía; 27 es una multitud. Puede ser complicado negociar con una sola parte, pero cuando hay 27 intereses divergentes en el otro lado de la mesa, se vuelve aún más difícil. Eso es solo parte del desafío que el gobierno del Reino Unido tiene en sus negociaciones Brexit. En la mayoría de las negociaciones, el negociador no está negociando para su propio beneficio; casi siempre representan una coalición de intereses. Si esa coalición está unida en su mandato al negociador, entonces él o ella pueden tener muy poco margen de maniobra. Cualquier concesión más allá del mandato tendrá que volver a la coalición para su aprobación. Sin embargo, si hay desunión entre la coalición, entonces la habilidad del negociador para llegar a un acuerdo es fatalmente defectuosa…

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